【作者簡介】

　　李江華，筆名HR哥，知名HR實戰專家，知名HR輔導專家、專欄作家，楚源華創人力資源管理學院院長。暢銷書《世界500強人力資源總監是如何煉成的—從實習生到CHO的故事》、《HR的快樂之道—人力資源總監心談記》、《左手招聘、右手，知名HR輔導專家教你如何選人、育人》、《世界500強企業選人育人用人留人經驗談》作者。

     大家好！我是你們的老朋友HR哥，非常高興有機會和各位聊聊有關績效管理的話題。今天HR哥要跟大家聊的內容是：如何推翻績效管理的三座大山？我把在績效管理實施的過程當中影響績效實施效果的障礙比喻成“三座大山”。究竟是哪三座大山？我們又如何把它們移除呢？

　　首先我們來看一個真實的：

　　案例：為了激勵員工，某機械設備有限公司決定在公司內部實施績效管理。該公司總經理決定采用很多企業廣泛使用的“月度績效考核”方法。三個月后，員工積極性未見提高，反而原先表現積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……公司的總經理覺得很困惑：不是說績效管理好嗎？為什么我的“月度績效考核”達不到好的效果，反而產生負面影響？

　　這家企業引入績效管理后，出現了一系列的問題：員工積極性不如以前了，員工之間關系發生微妙變化，以前大家都是彼此坦誠相待，現在好像有所隔閡，員工的離職率也開始攀升了。總經理就開始郁悶了，說：“績效管理你們都說好，為什么到我們企業不但沒有起到一個好的促進的作用，反而帶來了如此多的問題呢？”

　　我相信在各位朋友的企業里面，也會存在類似的困惑。到底是什么樣的原因導致我們績效管理不但沒有起到績效促進提升的作用，反而起到了一個負面的作用呢？接下來HR哥和各位一起來探討下。

　　先問各位一個問題：大家對于你們所在企業績效管理推行的效果滿意嗎？估計很多朋友都會搖頭說效果不太好。我們來看一份針對績效管理效果的滿意度調查數據。

　　大家看一下，從這個數據來看，對于績效管理效果的滿意度是非常低的，百分之二十都不到，我們調查的這些企業都算是比較好的企業，對于一般的企業來講，績效管理滿意度可能更低。那么究竟是什么影響了績效管理的效果呢？是什么原因讓我們的績效管理如此地不盡人意呢？

　　HR哥自己從事了這么多年的人力資源管理工作，也輔導了這么多行業的HR伙伴，針對績效管理我做了大量深入細致詳盡的探究。不可否認，績效管理是人力資源管理當中專業性相對比較強的一個模塊，績效管理推行實施的難度也比其他模塊難度大一些，甚至有人說：績效管理是世界難題。但是，我們應該看到絕大多數企業績效管理基礎非常薄弱，可以改善的空間巨大，如果能持續、穩步、有效的推行績效管理的實施，其對企業的業績提升還是有很大幫助的。

　　很多HR朋友，包括一些企業老板總是在試圖尋找一種更有效的績效管理方法。每次問到我績效管理的相關問題時，言必提BSC、EVA、OKR，哪個流行就想推哪個，好像不推流行的績效管理方法就跟不上時代一樣。一些咨詢公司為了迎合HR朋友或老板這種心理，不斷的創造一些績效方法新名詞，明眼人一看，只不過是新壺換老酒。其實很多時候根本不是績效方法的問題而是企業本身的問題，績效管理方法要落地，首先得有塊可以落的地，如果地上全是各種障礙，而我們不先去掃除這些障礙，績效管理就永遠無法在你們企業落地的。

　　績效管理實施都有哪些障礙呢？HR哥認為至少有三方面的障礙或多或少的存在每個企業中，如果能清除這些障礙，績效管理的實施效果將會好很多。這三方面分別是：

　　第一個是認知障礙。什么是認知？認知就是觀念，你所認為的績效是什么？什么是績效管理？你覺得它的作用是什么？你覺得它應該由誰來負責？不同的觀念會導致我們采用不同的態度和行為。如果你認為績效管理是人力資源部的事情，那么業務部門遇到問題的時候，就會覺得是人力資源部門沒有做好他們應該干的活。如果老板認為績效管理只是人力資源管理的一項工具，那么老板對于績效管理的重視程度和支持的力度就可能不是特別大。一切管理方式都源于管理觀念，因此觀念的正確與否直接影響行為的正確、結果的正確與否。

　　第二個是管理障礙。績效管理系統并不能孤立存在于企業當中的，更不獨立運行。它的實施需要具備一定的管理基礎。很難想象，沒有戰略、職責不清、流程不順、組織權責混亂、人力資源管理基礎差、管理者素質差的企業推行績效管理能達到理想的效果。有些企業多頭領導，考核自己的人卻不是給自己安排工作的人，想象一下，如果是你，你會努力完成一個不考核你，無權決定你升職、加薪的人交待你的工作任務嗎？

　　第三個是技法障礙。績效管理是一門技術也是一門藝術，沒有掌握有效的績效管理方法，沒有較好的溝通技巧將嚴重影響績效管理的效果。很多企業在推行績效管理當中，會遇到一些具體的操作問題時，我們的HR、業務經理，他沒辦法解決。缺乏這方面的技能：比如說戰略目標的分解，他不知道如何把企業的戰略目標分解到崗位個人的目標；比如說績效溝通，他不知道要如何跟不同類型的員工去做績效溝通。那么這些技術方法技巧方面的障礙，都會影響到我們績效管理實施的效果。

      接下來我們一起來了解下這些障礙的具體內容。

      首先我們來看認知障礙。認知障礙主要是觀念認識方面的問題。根據我為企業做管理咨詢及輔導學員的經驗，一般對績效管理錯誤認知主要有以下幾點：

      一、績效管理只是人事管理工具

      談到績效管理的作用時，很多人會說：績效管理主要是用來發工資、調薪、發獎金、晉升、調崗、解聘等人事決策工作。不可否認，絕大多數企業，績效考核的結果主要是用于人事決策，但是如果將績效管理認為只是人事管理的工具話，顯然低估了績效管理的作用。

      績效管理其實還有一個非常重要的作用：那就是--戰略貫徹。任何一個企業都要有自己的戰略目標。戰略目標要實現，不可能依靠老板自己一個人去實現，它需要企業各部門各崗位各擔其責，通過績效管理能將戰略目標分解細化到每一個崗位。也就是說每個崗位的工作在支撐部門目標，部門目標的支撐企業的戰略目標。如果我們不能從戰略的高度來看，那老板肯定就會覺得績效管理不是特別重要，那么相應給予的重視程度及資源就會不足。

      除了人事決策、戰略貫徹，績效管理還有一項很重要的功能：培育企業的核心競爭力。大家都知道企業的競爭就是人才的競爭，人才的競爭講白了就是核心能力的競爭。這種能力要怎么來呢？績效管理它就能夠起到一個導向的作用，即引導員工不斷努力、不斷提升、不斷改善、不斷去磨練他這方面的能力，最終形成一個組織所需要的強大的核心能力。這樣就是企業的核心競爭力。如果沒有績效管理，員工不知道哪一個能力在企業是受重視的？哪一個能力是企業所需要的？他有這方面的能力，可能由于得不到重視而離職，沒有這方面能力的人也不會努力去提升，這樣企業的核心能力就會喪失。

      二、績效管理只是HR部門的工作

      我平時在咨詢和輔導過程中，遇到第二個比較突出的錯誤觀念：認為績效管理只是HR部門的工作，老板及各業務部門都沒有履行好自己的職責。績效管理應該是由企業高層、業務部門和人力資源部門共同承擔責任。績效管理要有明確的職責分工。

      首先，企業的老板及高層要給予績效管理足夠重視和支持，帶頭執行企業設計的績效管理系統，對各個高層進行相應的績效目標設定、績效輔導、績效考核、績效面談，運用績效考核結果對高管進行相應管理，只有企業老板和高層以身作則，下面的人才會重視。

      其次，各業務部門的主管是績效管理的實施者和反饋者，他們最熟悉員工的職責、最熟悉員工的表現、最清楚員工的行為，也非常清楚一個員工干好這個崗位應該達到的業績。如果他們在績效管理當中角色缺失的話，他們沒有較好的履行職責的話，那么我們可以斷定績效管理是絕對做不好的。

      其三，人力資源部門主要負責整個績效管理系統的設計，績效管理的組織實施、然后是績效管理運行當中提供技法方面的咨詢和培訓。如果職責錯位，那么在推行的過程中肯定會導致各種各樣的問題的出現。

      三、績效管理就是績效考核

      我上一節舉的案例里面，就是一個典型，認為績效管理就是績效考核。績效管理和績效考核有著明顯的區別。我們都知道績效管理它是由績效指標的制定、績效實施和反饋、績效的考核、績效結果的運用和改進這么幾大子系統組成的。績效考核只是它的一個環節，如果把這個環節當成一個整體的話，就會出現一個什么情況呢？就是說：主管他本來從一開始就應該協助員工去提升績效，他和員工是績效伙伴的關系，這是績效管理當中主管應該扮演的角色。但把績效考核當績效管理的話，主管他就只需要考核了，考核變成了檢查的角色，也就是我只看你做得怎么樣。這樣的話主管和員工之間就有一個對立的立場出現，這也是導致很多企業推行績效管理當中主管不愿意去做的原因。

      據一項調查說：主管最害怕兩件事。一是當面和員工說要辭退他；二是跟他做正式的績效考核。可見我們的主管在做績效考核的時候，他心里的負擔是非常重的。但是我們很多企業，簡單地認為做績效管理就是打打分數，甚至強制性地分布，這讓主管非常痛苦，和員工之間對立起來，進而造成績效管理實施的過程中遇到很大的阻力。當阻力非常多的時候，肯定就實施不下去了。所以，要對績效管理要有一個完整的認識。

      四、績效管理作用的理想化或者說極端化

      一種極端觀點認為績效管理沒有用，績效管理是高大上的東西，推行績效管理是浪費時間。績效管理不是什么神奇的工具，也不是什么高大上的東西，績效管理是我們日常管理工作中非常重要的部分，正如韋爾奇所講，沒有績效管理就沒有管理。績效管理原理源于我們管理改善的PDCA循環：透過做一個計劃、然后我們去做、然后定期去檢討、然后去改善。透過不斷地這種循環，把我們的管理工作不斷地推向前進。

      另一種極端觀點認為績效管理包治百病、立桿見影，一勞永逸。以為只要實施績效管理，就一定會導致績效的快速提升。大家都知道績效的多因性，即影響績效因素很多，不僅僅是努力與激勵的原因，還有條件、環境等多方面的原因。實施績效管理可以促進績效的提升，但并不能將績效提升的全部希望寄托在績效管理上面。也不能因為實施績效管理發現績效提升不明顯就將所有責任推到績效管理身上。

      績效管理也并非立桿見影，特別是管理不規范的企業，績效管理如果沒有相應的基礎，一開始還可能會產生負面的影響。比如有的企業崗位職責都沒有，如果推行績效可能第一件事就得先做工作分析，規范確定崗位職責。這時候，可能有些人就會說弄這個不但沒有起到幫助提升業績的作用，相反還增加了負擔。但這種負擔是必須的，因為這是企業規范化過程中必須要做的一件事。績效管理也并非一勞永逸。有些企業以為請個顧問公司來弄，就可以一勞永逸的解決績效管理問題。績效管理是個持續溝通、持續改善的過程，顧問引進門，還得需要企業上下各級，同心協力，不斷的去推進和改善。